La duda más repetida en liderazgo no es técnica: es moral
- Vega Santos
- 5 ene
- 4 Min. de lectura
¿Qué haces cuando alguien es clave para el desempeño, pero su forma de tratar a los demás deteriora el entorno de trabajo?
No es una pregunta menor ni excepcional. Es una de las tensiones más frecuentes —y menos habladas— en la vida real de los equipos.
La escena: alto desempeño, daño cotidiano
Tienes en el equipo a una persona brillante: domina lo técnico, resuelve problemas complejos y, cuando hay crisis, es la primera en quien piensas. Pero alrededor de esa brillantez se acumulan efectos que no son menores: sarcasmos, descalificaciones veladas, correos para exhibir errores, resistencia a compartir información.
La gente empieza a evitar trabajar con esa persona, o lo hace con miedo a “quedar mal”. Y si no intervienes, el equipo aprende rápido una lección silenciosa: mientras alguien rinda, casi todo lo demás es negociable.
El dilema real: no es carácter, es cultura
Convivir con alguien brillante pero dañino coloca al liderazgo en una posición incómoda. Por un lado, la persona aporta conocimiento, experiencia y resultados; por otro, erosiona la confianza, inhibe la participación, desgasta talento valioso y puede empujar a otros a irse.
Ahí aparecen preguntas difíciles: ¿cuánto estás dispuesto a tolerar si hay resultados?, ¿qué mensaje envías cuando a esa persona se le permite lo que a otros no?, ¿qué estás enseñando, aunque no lo digas, sobre lo que realmente importa en tu equipo?
El problema no es elegir entre “ser buena gente” o “ser fuerte”. El desafío es sostener estándares sin cinismo y sin caer en dos salidas cómodas: minimizar (“tiene su carácter, pero nos saca adelante”) o reaccionar impulsivamente sin proceso.
El trabajo serio está en el medio: nombrar el daño, entender su impacto, establecer límites claros y sostener decisiones cuando no hay cambios.
Lo que está en juego: desempeño, seguridad psicológica y justicia
Los comportamientos disruptivos, incluso en personas altamente competentes, tienen un costo directo sobre el desempeño global del equipo. No se trata solo de “mal ambiente”: se reduce la disposición a hablar de errores o riesgos, se evitan conflictos necesarios, baja la colaboración y aumenta la rotación de quienes no quieren trabajar en ese clima.
Dos impactos son especialmente críticos:
Seguridad psicológica. Se daña cuando hay personas “intocables” que ridiculizan, descalifican o presionan sin consecuencias. El equipo aprende que es más seguro callar, ceder o hacer lo mínimo para evitar problemas.
Justicia organizacional. Se resiente cuando la producción compra impunidad. El mensaje implícito —“si traes resultados, las otras reglas son opcionales”— es corrosivo y mina el compromiso de quienes trabajan bien sin dañar a otros.
Proteger al equipo no es “ser duro”: es parte del rol. Tu tarea no es cambiar el carácter de nadie, sino definir con claridad qué está permitido y qué no en la forma de trabajar, independientemente del talento.
Tres prácticas para intervenir con rigor y humanidad
1) Pasar de etiquetas a datos: diagnosticar comportamientos e impacto
La primera práctica es transformar una sensación difusa (“esta persona es tóxica”) en un diagnóstico concreto de conductas observables y de su impacto. Sin esa claridad, cualquier conversación se convierte en un choque de percepciones.
Con disciplina:
Registra episodios específicos: qué ocurrió, en qué contexto y qué efecto tuvo.
Recoge información de distintas personas buscando patrones, no culpables.
Diferencia con claridad dónde el desempeño suma, qué comportamientos dañan y qué factores del contexto amplifican el problema.
2) Conversación de alineación: el límite como estándar, no como preferencia
La conversación difícil no es para desahogarte, sino para alinear estándares. Se trata de
acordar dos o tres cambios específicos, formulados de manera observable, y convertirlos en compromisos verificables.
Para que no quede en intención:
Define cómo se hará el seguimiento y fija una fecha de revisión.
Explicita consecuencias proporcionales si el patrón se repite.
Verifica entendimiento pidiendo que la persona resuma los acuerdos.
No es un ataque personal. Es un estándar de trabajo que importa para el equipo.
3) Seguimiento y decisión: prepararte para dos escenarios
Una conversación sin seguimiento se vuelve una excepción. Tras un periodo razonable de apoyo, solo hay dos escenarios: el cambio ocurre o no ocurre. Prepararte para ambos implica documentación, comunicación y decisiones pensadas en el conjunto.
En la práctica:
Documenta avances y recaídas con referencia a lo acordado.
Evalúa el costo real de no decidir: pérdida de talento, cinismo, desgaste cultural.
Si hay una decisión fuerte, cuida la comunicación al resto: sin detalles sensibles, pero reafirmando estándares.
Errores que debilitan tu autoridad
Tres fallas se repiten: asumir que “ya entendió” sin acordar conductas concretas; no hacer seguimiento y dejar que el tema se diluya; amenazar con consecuencias que luego no aplicarás. En todos los casos, el resultado es el mismo: la cultura aprende que los límites son negociables.
Lo “brillante pero tóxico” no es un precio inevitable
Tener a alguien brillante pero tóxico no es un costo inevitable del talento: es una decisión de liderazgo. Cada día que normalizas ese patrón, enseñas que los resultados justifican casi cualquier cosa.
Si este dilema te resulta familiar, no es casualidad. Es una de las situaciones más difíciles —y más definitorias— del liderazgo real. Por eso dedicamos un capítulo completo a este tema en Liderar en la vida real: 25 situaciones y 75 prácticas concretas para liderar equipos en la vida real. No para ofrecer recetas rápidas, sino para acompañar procesos que requieren criterio, estructura y coraje.
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No es una lectura para “sentirse bien”. Es para quienes entienden que liderar implica hacerse cargo de las tensiones que otros prefieren evitar.
Sobre la autora:
Vega Santos Hernández
Consultora en Cultura Organizacional y Sostenibilidad | Liderazgo, Comunicación y RSE |
Doctoranda en Innovación en RSE | Podcaster en Responsabilidad Social con Tenedores | Autora del libro "Liderar en la vida real: 25 situaciones y 75 prácticas concretas para liderar equipos en la vida real"
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